经济发展并不是线性的上升或下降，而是呈现周期性波动。在一个循环中，经济会出现一段时期的上行和下行趋势，这种大趋势影响着企业经营的外部环境。

当外部环境出现变化时，企业内部环境就会随之进行调整，导致经营重心发生变化，也就是老板关注的重点出现变化；财务管理作为经营管理的一部分，其工作重心也会发生迁移。由此可见，在经济上行周期和下行周期，老板关心的和财务应做的是存在很大区别的，想要做好财务管理，就需要把握两者的差异，并调整工作内容和资源分配，以提升财务管理工作的价值。

01 经济上行：进攻，增长为重

处于经济上行周期时，市场展现出的是一种蓬勃发展的景象，经济增长加速、消费和投资活跃、创业者增加、就业岗位增加，欣欣向荣的外部环境给企业经营带来更多的机会。

• 经营管理的重心：老板关注什么

外部机会的增加，意味着企业进入快速发展和业务扩张的最好时机，这时老板会将精力集中在怎样快速抢占市场、提升营收、增加市场份额上。为了达到这个目的，可能会暂时放弃部分利润或其他利益，例如放宽客户账期、给予更多的折扣等。因为市场机遇并不会一直存在，即使是在经济上行期，也并非所有行业都会持续发展，必须抓住风口才能让企业顺势腾飞。

想要实现快速增长，就需要资源进行支持，所以老板会关注现有产能是否充足、是否需要投资来进行扩充。当前的设备能够提供的最大生产量是多少？如果想要达到目标产量需要增设几条生产线？其他相关设备以及厂房是否需要扩充？当前店铺的每日流水是多少？按照现有的市场需求量以及竞争情况，企业市场份额还有多少上升空间？是否需要开设更多的店铺来提升市场份额？是否需要投资开展新业务？是自己搭建团队还是收购现成的公司？如果能够找到这些问题的答案，就能够确保实体资源的支持。

业务发展也离不开人力资源的支持，那么怎样保留人才、规划团队就是关键问题。经济上行期，想要快速发展的企业不止一家，而部分掌握核心技术技能的人才却是有限的，人才的争抢可能导致企业核心员工流失，那么就需要通过调整薪资结构、增加股权激励、优化绩效考核等手段来降低人才的流失率。同时还需要招募新员工来支持业务扩张，招募多少人？怎样选拔人才？怎样平衡新老员工关系？这些问题也需要谨慎思考。

这个时期，老板最为关注的数据就是营业收入、市场占有率等指标的增长，增长曲线是否符合预期，能够最为直观体现经营管理的结果。

• 财务管理的重心：财务应该做什么

预算管理关系到企业的资源分配，在业务快速扩张发展的时期，应该将资源向研发、销售、营销等能够为企业带来更多收入的方面进行倾斜，鼓励相关部门花钱来获取更多收益。但这种鼓励也并不是无限制的，因为企业资源是有限的，需要对投资回报率进行控制，这样才能支撑企业快速发展。

仅仅依靠企业自有资金流转可能无法满足业务发展的需求，这就对资金管理提出了要求。需要更加重视外部资金渠道的拓展，积极寻求股权融资、银行贷款等资金来源，保证资金储备充足。

需要加强成本控制，目的是将有限的资源投入到对企业发展更有利的方面。相比只能收获短期效益的支出，进行战略性的投资能够获取长线回报，稳固企业的竞争优势。这种情况下，成本可能会出现暂时性的超支，例如顺应市场变化发展新业务导致出现额外投入，但新业务趁着风口快速发展起来后，可能为企业带来超额收益，需要以长期视角来估计投资回报率，财务需要配合做好预测，用数据来辅助决策。

为了确保企业全员目标一致，需要调整绩效考核指标。加大增长与效率相关指标的权重，确保业务增长速度足够快，并且能够达到预期目标。将新客户收入、获客成本、营业收入、市场份额等相关指标增加到绩效考核中，能够有效向下传达企业当前阶段的经营重心。

在业务发展的同时，财务还要做好风险管控。快速发展并不代表盲目发展，盲目发展可能会导致企业无效投入增加、现金周转出现问题，业务风险增加，需要特别关注投资以及信用方面的风险。

02 经济下行：防守，现金为王

经济下行期，经济活动会出现明显收缩，GDP增长放缓、消费指数下降，不同行业的压力都有增加，导致部分就业岗位减少、消费需求下滑等。此时，企业最关键的问题就是解决怎样才能活下去。

• 经营管理的重心：老板关注什么

直接影响企业能否生存的就是现金流，这是老板最为关注的问题。当前企业的资金储备有多少？目前的资金运转状况是怎样的？按照当前的情况，企业是否能够维持经营？能够维持多久？资金流是否存在断裂的风险？没有现金，企业就无法继续经营，所以资金管理问题是当前的重中之重。

为了确保现金流的健康，老板通常会采用一些降本增效的手段，来减少支出，提升效率。降本就是砍掉不必要的开支，裁员、减少员工福利、缩减营销支出、减少研发开支、出售闲置设备、出售投资企业、剥离无发展前景的业务、控制其他相关支出等。增效就是提升效率，提升人员和设备的复用率、提高工作效率等，力求用更少的人和资源来完成目标。

经济下行让企业无暇考虑增长，所以增量在此时并不是老板关注的重点，怎样保留存量才是关键。存量代表企业收入的基本盘，基本盘稳定说明企业还有可能活下去。降本增效让企业只保留具有盈利能力的核心业务，集中资源来维护核心客户，这是维持基本盘稳定的重点问题。核心客户流失会使企业出现巨大的收入缺口，影响盈利情况，同时还可能影响其他客户的判断和决策；核心业务的缺失，则会使企业直接丧失生存能力。

经济下行期，老板关注始终围绕着“活下去”这个问题进行，先考虑怎样活下去，然后才有余力想怎样能活得更好一点。第一个问题无法解决，第二个问题也就成为空谈。

• 财务管理的重心：财务应该做什么

当企业经营出现问题的时候，就更加需要进行预算管理。预算过程中可以对每一项支出的必要性和合理性进行论证，有助于帮助企业削减不必要的支出。这时预算编制不能在历史数据上进行调整，因为业务结构调整、组织结构调整等会使预算架构发生很大变化，更多要考虑零基预算的思路，这样可以剔除历史数据中不合理的部分，全方面收紧预算进行控制。

在资金管理方面，需要对企业现金流进行监控，按月甚至按周制定资金计划，及时预警资金风险。加强应收账款管理，减少超期欠款以及坏账风险，缩短应收账款周转天数；重新规划应付账款账期，与供应商谈判来争取更加有利的付款方式，减少成本垫付；调整生产方式，减少库存积压，采取促销、清仓等方式加速存货周转，让资金快速回流。通过缩短现金循环周期来缓解资金压力，因为此时想从外部获取资金会变得困难，同时资金成本也可能会提高，所以只能想办法从内部解决资金问题。

需要从上至下，发动全员进行成本控制，削减招待费、营销费、差旅费等支出。针对变动成本和固定成本选择不同的控制方法，对固定成本总额和变动成本率设置警戒线，及时进行警示以落实成本管控方案，确保企业正常经营。

绩效考核指标更加侧重效率和生存指标，例如盈亏平衡点、人效、坪效、应收账款周转天数、存货周转天数等。通过指标变动来向下传递经营压力，使各层级员工感受到企业内部调整的迫切性。

对于风险管控，需要更加关注外部环境以及经营链条上下游产生的风险，例如市场需求减少、竞争加剧导致的经营风险，客户经营困难增加的坏账风险，无法按期付款导致的供货中断风险等。

无论是在经济上行期还是经济下行期，我们都需要看到风险与机遇的两面性。经济上行的确能够带来更多的机遇，但选择的增加以及盲目进行选择，也会带来更多的风险；经济下行看似给企业带来重重危机，但通过业务结构调整、业务转型等方式，也未必不能找到新的机遇，风险与机遇总是并存的。

正因如此，财务在经济上行期为企业快速发展提供支持的同时，也需要注意是否踩刹车，避免企业盲目奔驰在错误的道路上而陷入困境；在经济下行期，需要做好保障工作，为企业“减负”来增加企业存活的时间。财务管理的体系也不能一成不变，必须根据经济周期和企业经营管理的重心来调整财务管理的侧重点，形成一种动态机制。同时加强与老板的沟通，清晰地传递财务信息和建议，形成统一认知以便消除隔阂，推动企业发展。

来源：漫谈财管